Description de l'outil
Le benchmarking également appelé analyse comparative est un outil d'amélioration des entreprises qui consiste à comparer ses pratiques aux meilleurs pratiques des entreprises du domaine afin de détecter et de capter de nouvelles idées à adapter à son activité.
Souvent réduit à une action marketing, le benchmarking doit être vu au delà de cela car il peut concerner la stratégie, la logistique, l'innovation, les ressources humaines, la ventes, la communication, etc.
Il existe 3 types de benchmarking :
- Le benchmarking interne : comparaison des meilleures pratiques au sein d'une même entreprise (comparaison entre elles de business units, de départements, etc.)
- Le benchmarking compétitif : comparaison de ses produits ou opérations avec ceux des concurrents directs. L'accès aux informations utiles est ici plus difficile à obtenir.
- Le benchmarking fonctionnel : comparaison de ses opérations avec les pratiques employées dans des secteurs d'activités différents ou par des concurrents éloignés.
Pour exemple, la prise de branchement secteur magnétique MagSafe des ordinateurs Mac d'Apple, qui se retire sans entrainer le Mac si quelqu'un se prend malencontreusement les pieds dans le fil, a été inspirée des autocuiseurs de riz japonais qui utilisaient déjà ce type de technologie.
Steve Jobs disait lui même qu'il avait le monde pour source d'inspiration.
Méthode
1) Définir le produit ou le savoir-faire à benchmarker
2) Identifier 3 à 4 entreprises qui détiennent les meilleurs pratiques (gestion des stock, opération promotionnelle, marketing, communication, gestion du personnel, etc.)
3) Définir les méthodes de recueil de l'information : bibliographie, rencontre des sociétés cibles, bilan annuel financier, blog d’entreprise, presses, etc.
4) Analyser les écarts de performances constatés avec vos concurrents ainsi que les origines de ces écarts
5) Etudier les conséquences de la mise en place des solutions et veiller à les adapter sans les reproduire à l'aveugle
Exemple de benchmarking dans le cadre de la gestion d'un centre de réception d'appels d'une entreprise de service
- L'entreprise traditionnellement positionnée sur le secteur BtoB avait l'habitude de gérer une clientèle professionnelle. Elle s'est ensuite diversifiée vers le secteur BtoC et la gestion d'une clientèle de particuliers.
- Suite à ce choix stratégique, le centre de réception d'appel de l'entreprise a été fortement touché et dépassé par le comportement des clients provenant essentiellement du secteur BtoC. Les problèmes concernaient principalement la gestion des plages horaires des appels, le nombre d'appels, le type de demande, etc. Car le personnel n'était pas habitué à traiter les demandes de ce type de clientèle dont les attentes étaient différentes de ceux de la clientèle professionnelle habituelle.
- Afin d'améliorer le service un benchmarking a été réalisé au niveau de 3 centres de réception d'appels :
1. une société de vente par correspondance
2. un assureur de véhicule pour particuliers
3. une société d'assistance en informatique à domicile
1. une société de vente par correspondance
2. un assureur de véhicule pour particuliers
3. une société d'assistance en informatique à domicile
- En analysant ces 3 entreprises qui possèdent un savoir-faire en BtoC, l'entreprise à pu améliorer le fonctionnement de son centre de réception d'appels via les actions suivantes :
1. plus d'informations ont été mises sur le site internet de l'entreprise afin que les consommateurs puissent trouver par eux même les informations et évitent donc d'appeler. C'est le système des FAQ (foires aux questions).
2. Les équipes ont été formées dans le but de gérer cette clientèle différente avec pour objectif de cerner rapidement les besoins des consommateurs et les réorienter sans hésiter vers l'information en ligne afin de réduire la longueur des conversations.
3. L'équipe a été réorganisée en 2 pôles, l'un dédié aux clients professionnels (BtoB) et l'autre aux clients grand public (BtoC). Des roulements réguliers sont effectués entre les salariés d'un pôle à l'autre afin d'éviter la fatigue et l'usure sur la cible grand public.
1. plus d'informations ont été mises sur le site internet de l'entreprise afin que les consommateurs puissent trouver par eux même les informations et évitent donc d'appeler. C'est le système des FAQ (foires aux questions).
2. Les équipes ont été formées dans le but de gérer cette clientèle différente avec pour objectif de cerner rapidement les besoins des consommateurs et les réorienter sans hésiter vers l'information en ligne afin de réduire la longueur des conversations.
3. L'équipe a été réorganisée en 2 pôles, l'un dédié aux clients professionnels (BtoB) et l'autre aux clients grand public (BtoC). Des roulements réguliers sont effectués entre les salariés d'un pôle à l'autre afin d'éviter la fatigue et l'usure sur la cible grand public.
Ces mesures ont permis à l'entreprise de :
1. Diminuer de 18% le nombre d'appels
2. D'atteindre un taux de réponses aux demandes de 96% au lieu de 79% auparavant
3. D'améliorer nettement la qualité du travail des salariés et la satisfaction des clients en termes de qualité et de niveau de réponse.
1. Diminuer de 18% le nombre d'appels
2. D'atteindre un taux de réponses aux demandes de 96% au lieu de 79% auparavant
3. D'améliorer nettement la qualité du travail des salariés et la satisfaction des clients en termes de qualité et de niveau de réponse.
Source : "50 outils de pilotage pour les PME" Yves Pariot
D'autres types d'exemples existent et cela à tous les niveaux de l'entreprise. Je considère qu'à partir du moment où un professionnel ou une entreprise sort du lot par ses pratiques, cela peut constituer une source d'inspiration.
Retrouvez une infographie sur le Benchmarking et marketing B to B en cliquant sur ce lien
Intérêts de la méthode | Limites |
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